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績效管理改革的四大策略
作者: 時間:2013/9/11 閱讀:1818次

  績效管理是一把雙刃劍,恰當地運用可以激發員工的斗志,加強團隊的凝聚力,但一旦運用不得當,就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦后,認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

  一、實行業績責任承包制度

  這也是國有企業進行績效管理的有效途徑——業績責任承包,即“通過簽訂業績合同書,確定企業與部門/班組之間的責、權、利關系;以業績合同的考評結果為標準,發放部門/班組獎金包,部門、班組具有獎金總額的分配權”也就是說,企業根據部門的業績好壞發放部門的獎金包;員工們的獎金發放完畢之后,獎金包的剩余部分歸部門負責人所有;員工工作的好與壞、獎金的多與少都與管理者個人的利益掛鉤,這樣,管理者就有動力認真承擔績效管理職責。

  之所以這樣做的好處在于,有利于打破人情的束縛:部門負責人不會為了人情而放棄嚴格執行績效管理因為,這樣就等于放棄了自己的利益;同時,部門負責人也不會惡意損害員工權益,因為供電企業的員工多數是相識多年的老同事,長期共事;管理者管理自主性、管理力度、利益回報空間增大,積極性提高,也強化了部門內部的協作性與競爭性。由此就不至于像原來的員工的普遍一樣,責任意識不強,寧可犧牲自己的利益也不愿突出自己,也要保持與同事的和諧關系,甚至不會出現有人講“我不希望我的成績最高,要是那樣的話,以后我的工作就不好干了,別人會認為:”你干得好,那就都你自己干吧,還要我配合干什么!‘“這種互相推諉的現象出現。

  二、對于績效考核中的評價主體要“客戶化”

  該企業的病癥之處在于,上級領導不能完全了解下級部門的狀況;被考核的主體只為領導負責,不能很好地為其他利益相關主體負責,績效管理監督不到位。

  其實,所有的供電企業都適合以客戶為評價主體的績效管理,因為它的業務關系、管理關系交錯復雜,關聯主體非常多,單一的評價主體是有失偏頗的,多元的主體才是公平和有效的。K企業原來的績效方案,是以行政上級為主要的評價主體,其他人員沒有機會參與評價。這種機制就是引導大家“為領導負責,而不是為事情負責”。

  當然,也不是所有人都有必要進行評價的。確定績效評價主體有個基本的假設前提:評價主體一定是利益相關者,不相關者沒有意義。因為人們沒有必要去評價與自己不相干的人,這是人之常情,很容易理解。我們知道,大家在匿名的時候,還是可以講真話的;但是,公開的時候,往往傾向于做“老好人”,“順情說好話”。

  基于這樣的判斷,進行績效評價的主體,最恰當的主體是客戶,這個客戶是廣義上的客戶,既包括外部客戶也包括內部客戶。在K供電局,外部客戶主要包括用電客戶、上級主管部門、下屬供電企業,內部客戶主要包括流程的下環主體、業務相關部門、歸口管理部門和分管領導。

  在我國,傳統文化里長幼尊卑的特點非常明顯,論資排輩的現象至今仍有蹤影,尤其是在國有企業,行政級別的色彩依然濃重,所以,在績效管理上強調了客戶導向,就會加大客戶的影響能力,減少員工單一對領導負責的狀況,逐漸過渡到“為事負責”,經過觀念上的轉變和行為上的積累之后,企業文化自然就從“人情文化”轉向了績效文化。

  以客戶為評價主體的企業,在管理上應該是流程化的,而且是強調服務意識的。

  三、績效的指標要“一體化”

  從權責對等的角度講,不同部門履行同樣的職責,就要對同樣的結果負責。也就是說,這些部門應該有同樣的績效指標,只是承擔責任的側重點和輕重不同。執行部門對工作的過程和結果負主要責任(也是直接責任);監督部門對工作的過程和結果負次要責任(也是管理責任);但是執行部門負責的轄區小,監督部門負責的轄區大。概括地說,執行部門是“面小責重”,監督部門是“面大責輕(相對而言)”。由下表可以看出,從生產技術部/安全監察部到變電管理所、變電站和班組,其監督的轄區依次縮小,而其對各自轄區的責任卻依次加重。

  責任的大小體現在指標標準和權重上,它不影響指標內容的一致性——所有電力部門,其管理工作的績效指標是一致的,跟責任大小和部門層級沒有關系。

  四、管理職責的“制衡化”

  企業原來的狀況是,人事部幾乎承擔了全部監督職能,但是,諸如數據審核、投訴處理這些問題,人事部并沒有局辦公室或監察部更有力度,所以,監督難以到位。

  為了避免K企業的績效管理再次流于形式,應該以科學合理的組織建制作為保障。針對人事部無法履行所有管理職能加之績效管理監督不到位的特點,可以將K企業績效管理的組織保障機制分為兩個層面,一個是制度層面,一個是執行層面。

  

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